Miesięcznik "BIZNES meble.pl" maj 2020

26 branża • analiza biznes meble.pl | maj 2020 O tóż jeden z panelistów dzielił się swoimi doświadczeniami ze współpracy z firmami w bran- ży meblarskiej, począwszy od najmniej- szych, na dużych skończywszy. Wypo- wiedź poruszała bardzo ważne kwestie dotyczące skali decyzyjności, przepły- wu informacji, transformacji, czy wręcz wdrażania nowych modeli biznesowych w firmach. Tytułem uzupełnienia do- dam, że ów panelista prowadzi własną firmę, która zajmuje się doradztwem dla branży meblarskiej w zakresie optymali- zacji wszelkich procesów technologicz- nych. I nie byłoby w tym nic dziwnego, o czym w dalszej części artykułu, gdyby nie fakt, że moje doświadczenia wynika- jące z obserwacji rynku są dokładnie ta- kie same. Wielokrotnie pojawia się za- tem tytułowe pytanie, a w ślad za nim odpowiedź. Otóż odpowiedź na tytułowe pyta- nie jest prosta, dotyczy bowiem wielkości i skali działalności. Wbrew pozorom wcale nie jest tak, że ten największy może naj- więcej. Ale idźmy dalej. Weźmy pod uwa- gę np. odpowiedzialność pracowników. Ci w korporacji mają etat, plan, niejaki we- wnętrzny spokój i pozorną stabilność. To jest armia, która skutecznie realizuje pla- ny strategiczne, podkreślał ów panelista. Z kolei ci w garażu pracują na swoje, po- święcają tyle ile mogą i tylko od nich zale- ży przyszłość rozwoju firmy. W większych przedsiębiorstwach chęć wprowadzania zmian jest niemile widzia- na, a jeżeli już, to przychodzi z dużym tru- dem, nie wspomnieć o szkoleniach i uzu- pełnianiu wiedzy. Natomiast w małych, startujących firmach mamy do czynie- nia z naturalną potrzebą innowacyjności, zdobywania wiedzy i umiejętności. Pomysł i mała firma, czasem znaczy więcej niż dużej, bądź średniej wielkości przedsiębiorstwo działające na kilku ryn- kach, z mocno rozbudowanym zespołem w centrali oraz wieloma osobami rozsia- nymi po innych geolokalizacjach. Dla- czego? W małej strukturze nie popełnia się jeszcze prostych błędów decyzyjnych, które w głównej mierze za murami więk- szych biur opierają się o tzw. „przestój de- cyzyjny”. Dla ludzi w małej firmie ważne będzie zdobycie klienta (bo to od niego zależy lepsze jutro), stąd też podjęcie de- cyzji nie przekroczy krótkiej narady i real- ne działanie może rozpocząć się w ciągu przysłowiowych kilku minut. W środowi- sku rozproszonym, podzielonym na róż- ne kategorie działów i stanowisk może być o wiele trudniej otrzymać szybko decyzję. Dam prosty przykład. W małej fir- mie (o ile potrzebna jest nowa obrabiar- ka, która ma usprawnić pracę) jedna osoba podejmuje decyzję natychmiast. Tymcza- sem gdy mamy do czynienia z dużej wiel- kości zespołem, podzielonym na wiele ro- dzajów stanowisk i departamentów, droga zakupowa do nabycia najprostszej rzeczy potrafi wydłużyć się do kilkunastu maili, kilku analiz, minimum dwóch problemów itp. Efekt? Jeden wielki „bałagan”, spowo- dowany przez krok, nad którym nie moż- na zastanawiać się dłużej, niż mrugnięcie okiem. Do tego wszystkiego można jesz- cze dorzucić brak decyzyjności (a w ślad za tym kompetencji) kadry zarządzającej, co w konsekwencji dodatkowo wydłuża czas związany z podjęciem ostatecznej decyzji. Duże firmy cierpią na toczącego ich wewnętrznie raka, który nosi imię zbioro- Inspiracją do napisania tego artykułu był jeden z wielu paneli dyskusyjnych, który miał miejsce podczas zakończonych niedawno w Poznaniu targów „Meble Polska 2020”. Poruszył on mianowicie ważny temat związany z wdrażaniem procesów innowacyjnych w przedsiębiorstwach meblarskich. Czy mały może więcej? Tekst: Przemysław Karlik Autor jest prezesem Zarządu Fundacji Instytut Rozwoju Myśli Ekologicznej. Branża meblarska w obliczu spowolnienia gospodarczego

RkJQdWJsaXNoZXIy ODEyNDg=