Miesięcznik "BIZNES meble.pl" październik 2017

wywiad X branĝa f paědziernik 2017 [ BIZNES meble.pl 37 W Polsce dużo się mówi obecnie o suk- cesji. Wynika to głównie z tego, że na koniec lat 80., a także początek lat 90., przypada rozwój prywatnej przedsię- biorczości i właśnie teraz nadszedł czas przekazywania firm kolejnemu pokole- niu. Ta sytuacja dotyczy także branży meblarskiej. Jak duża jest skala tego zja- wiska w Polsce? Bardzo dobrze, że dużo się mówi o sukcesji. Temat stał się ważny dla me- diów, pracowników rządów, ale przede wszystkim dla samych przedsiębiorców, którzy przez lata budowali swoje biznesy. Właściciele firm rodzinnych, tak napraw- dę nigdy nie mieli czasu na przemyślenia w stylu „co dalej?” Co dalej ze mną, gdy- bym chciał trochę zwolnić? Zamknąć fir- mę? Sprzedać? Przekazać dzieciom? A co dalej ze mną? Przecież nie mam na siebie planu, bo całe życie rozwijałem biznes. Może mógłbym go przekazać we władanie menedżerowi zewnętrznemu, a samemu zatrzymać tylko nadzór właścicielski? Te pytania zaczęto przedsiębiorcom zadawać coraz głośniej, dzięki czemu zmusiło to właścicieli firm rodzinnych do refleksji. Widać rosnącą świadomość wśród przed- siębiorców, którzy chcą zaplanować przy- szłość swojej rodziny i firmy. A skala wy- zwania jest ogromna! Ostatnio na prośbę Komisji Europejskiej, nasz Instytut Bizne- su Rodzinnego we współpracy z GUS po- liczył, ile jest firm rodzinnych w naszym kraju. Wychodzi na to, że Polska firmami rodzinnymi stoi, mamy ich potencjalnie 92%, czyli 2 mln 116 tys. firm. Jednak nie jest już tak kolorowo, gdy zapytaliśmy wła- ścicieli tych firm, czy uważają swoją firmę za rodzinną. Tylko 36% z nich uznaje swój biznes za rodzinny, mamy więc w Pol- sce 828 tys. firm świadomych tego, że są firmami rodzinnymi. Z innych naszych badań wynika, że w ciągu najbliższych 5 lat niemal połowa rodzinnych bizne- sów będzie przygotowywana do sukcesji. W branży meblarskiej, która niewątpliwie stanowi jeden z symboli polskiej gospo- darki, skala wyzwania jest jeszcze większa. Wynika ona z faktu, że o ile 36% właści- cieli wszystkich firm prywatnych uważa swoje firmy za rodzinne, tak w branży meblarskiej (PKD 31), za firmę rodzinną uważa się 48% biznesów. NadWisłą odbę- dzie się teraz pierwsza fala procesów suk- cesyjnych. Jednakże zachodnie praktyki, z takich krajów jak Niemcy czy Szwajca- ria, pokazują, że tylko 3 na 10 firm z suk- cesem przejdzie do kolejnego pokolenia właścicieli. Reszcie się to nie uda. Dlatego jeżeli mamy mówić o polskiej branży me- blarskiej, musimy odpowiednio przygoto- wać się na to co nieuchronne – sukcesję. Inaczej czeka nas konsolidacja rynków i zniknięcie z rynku wielu dobrych pol- skich marek meblowych. Czy skala zjawiska zmiany pokolenio- wej, o którym Pani mówi, a także zwią- zanych z tym trudności, niesie ze sobą zagrożenia dla polskiej gospodarki? Oczywiście, że tak. Firmy rodzinne stanowią tzw. kapitał cierpliwy i to wła- śnie im, trzymającym na swoich barkach główny ciężar podatkowy kraju, zawdzię- czamy to, że rodzima gospodarka prze- chodziła łagodniej przez ostatnie kryzysy. W związku z tym źle zaplanowany proces sukcesji przedsiębiorstw może dopro- wadzić do zmniejszenia się ich udziału w ogólnej liczbie działających w Polsce firm, a tym samym doprowadzić do sytu- acji, w której coraz więcej podatków bę- dzie płaconych poza granicami kraju. Sukcesja kojarzy się z przekazywaniem władzy i oczywiście własności. Jakie inne aspekty są istotne w tym procesie? W przedsiębiorstwach rodzinnych główne zadanie to stawianie znaku rów- ności między zyskiem, a wartościami. Ro- dzinny charakter firmy ma duży wpływ na jej stabilność, bo w działalności nie chodzi jedynie o szybki wzrost. Właści- ciele firmy stawiają przede wszystkim na ciągłość, wybór następców i rozkłada- ją plany na wiele lat. Sukcesja jest więc długoterminowym procesem, który powinien trwać przynajmniej 7-10 lat. Ciągłość zarządzania jest wielką zaletą przedsiębiorczości rodzinnej. Podnosi konkurencyjność przedsiębiorstwa oraz pomnaża jego kapitał zaufania. Ciągłość realizowanej przez rodzinę właściciel- ską strategii wynika w sposób naturalny z małej fluktuacji na stanowiskach za- rządczych oraz długości kadencji. Jedna kadencja prezesa rodzinnej firmy to dłu- gość cyklu biznesowego życia jednego pokolenia, czyli 20-30 lat, podczas gdy w korporacjach jest to okres wielokrot- nie krótszy. Tak długi okres zarządzania firmą przez jedną rodzinę stwarza czas na przygotowanie kolejnego pokolenia do przejęcia sterów firmy w możliwie najlepszy sposób. Te przedsiębiorstwa, które odnoszą sukces, doskonale o tym wiedzą. Jednak właściciele, którzy zbyt długo trzymają się swoich posad, mu- szą liczyć się z zarzutami, że nadużywają swojej władzy ze szkodą dla firmy. Dla- tego dla wielu obecnych właścicieli firm rodzinnych odpowiednie wychowanie swoich dzieci w duchu przedsiębiorczo- ści, wartości oraz przekazanie niezbędnej wiedzy i kultury organizacyjnej przygoto- wującej do sukcesji to jedno z najważniej- szych wyzwań w ich zawodowej karierze. W moim autorskim modelu 4W™ suk- cesję definiuję jako: dynamiczny proces zachodzący między dwiema generacjami, którego celem jest transfer do młodsze- go pokolenia wiedzy, władzy i własności z zachowaniem indywidualnych dla da- Z dr AdriannÈ LewandowskÈ, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, rozmawia Anna Szypulska. Musimy przygotowaÊ siÚ na to co nieuchronne – NA SUKCESJ}