Miesięcznik "BIZNES meble.pl" maj 2020

28 branża • analiza biznes meble.pl | maj 2020 Aktualnie przewaga firmy to często umiejętność stosowania zmian, wcho- dzenia w „nowe” i rozwijania się w środo- wisku zmieniającym się nawet kilka razy miesięcznie, to dopiero wyzwanie. Małe firmy, owszem, pozwolą sobie na to, aby zmienić model działania o 180° i tym za- trzymać-utrzymać uwagę klienta (tzn. być zawsze blisko najnowszych trendów i na- dążyć za tym, co dzieje się na rynku). Duże firmy z kolei, zanim dokonają obrotu o 1° (ospale i ociężale, jak wielkie tankowce), muszą liczyć się z upływającymi miesią- cami. I nim cokolwiek drgnie w nowym kierunku, może się okazać, że jest już za późno, bo konkurencja (nawet ten naj- mniejszy start-up) będzie bardzo daleko za horyzontem. O start-upach w branży meblarskiej Czy duże firmy potrzebują start-upów? Czy start-upy mogą rozwijać się samo- dzielnie? Jakie są potrzeby młodych, dy- namicznie rozwijających się firm? Czy są w stanie rozwinąć się bez pomocy inwe- storów? Nawet jeżeli tak, to czy organicz- ny rozwój ma sens na niezwykle dyna- micznych rynkach nowych technologii? To tylko niektóre z pytań, które zadawa- li uczestnicy wspomnianego panelu dys- kusyjnego. Każdy start-up zaczyna się od pomy- słu. Najczęściej założycielom udaje się rozwiązać jakiś problem. Wtedy powstaje pytanie, czy projekt ma sens. Czy przyj- mie się na rynku? Czy nabywcy będą go- towi zapłacić tyle, aby stał się rentowny? Pierwszą potrzebą start-upu jest więc ko- nieczność walidacji modelu biznesowe- go. Jej brak powiększa, i tak z reguły wy- sokie, ryzyko realizacji projektu. Celem tego etapu jest uniknięcie wprowadza- nia na rynek produktów lub usług, któ- re spotkają się z niewystarczającym po- pytem. Bardzo często start-upy w branży meblarskiej powstają w garażu, uznając to za jeden z elementów optymalizacji kosztów. Prototyp z garażu Najczęściej na początku powsta- je zbudowany w garażu prototyp mebla, czy wstępna wersja strony internetowej. I właśnie wtedy należy zebrać jak naj- więcej informacji o szansach rynkowych przedsięwzięcia. Ta faza nie musi być tak kosztowna, jak badania marketingowe. Wystarczy pytać wszystkich naokoło, po- zwolić potencjalnym użytkownikom na testowanie produktu, starannie zbierać uwagi, wyciągać wnioski i wprowadzać ulepszenia. Założyciele innowacyjnych firm czę- sto nie zdają sobie sprawy z konieczno- ści testowania strategii. Ich własne umy- sły zastawiają na nich bardzo sprytne pułapki. Duża część fachowej literatury dotyczącej start-upów jest poświęcona temu, jak ich unikać. Najczęstsze błędy to: nadmierna pewność siebie, złudzenie kontroli nad rzeczywistością, wyciąganie wniosków na podstawie niewystarczają- cych danych, czy pułapka zaangażowania. W dodatku często nie mają, lub nawet nie chcą mieć pojęcia o prowadzeniu bizne- su. Tymczasem ich firmy, aby się rozwi- nąć, potrzebują się odnaleźć w skompli- kowanym świecie nowych technologii, prawa, podatków, finansów i marketingu. Właściciele start-upów stają dziś przed wyborem albo dzielić czas pomiędzy nie- zbędne formalności i właściwą działal- ność, albo znaleźć partnera, który zajmie się częścią biznesową i w spokoju będą mogli rozwijać technologię. Kapitał od inwestora Partner jest potrzebny w jeszcze jed- nym celu. Otóż start-upy muszą pozy- skać kapitał dla swojego biznesu. Kapitał jest kluczowy. Nie da się bez niego szyb- ko zbudować elastycznej organizacji dzia- łającej w warunkach ogromnej niepewno- ści. Poza tym inwestor w trosce o własny kapitał, z pewnością starannie oceni stra- tegię i model biznesowy start-upu. I wła- śnie wtedy trzeba zrobić następne kro- ki, tj. szybko zbudować od podstaw całą strukturę nowego przedsiębiorstwa. Na dynamicznie zmieniających się rynkach, innowacyjny produkt trzeba dostarczyć klientom nieomalże natychmiast. Szczególnie korzystne dla start-upu może być związanie się z wyspecjalizowa- ną spółką inwestycyjną, o czym też była mowa w panelu dyskusyjnym. W takim wypadku nowego sensu nabiera powie- dzenie „pieniądze to nie wszystko”, gdyż rozwijająca się firma otrzymuje znacznie więcej niż kapitał. Spółka inwestycyjna ma zwykle pod opieką wiele firm zależ- nych, pojawiają się korzyści skali zwią- zane z siłą zakupową całej grupy, czy z synergiami pomiędzy poszczególnymi start-upami. Inwestorzy z reguły nie in- gerują w sferę technologiczną. Natomiast chętnie zajmują się biznesową stroną przedsięwzięcia. Dzisiejsze start-upy mogą liczyć na naprawdę wszechstronną opiekę. Po pierwsze i najważniejsze, otrzymują od inwestora kapitał. Jest on niezbędny, aby wynająć biuro, zatrudnić personel, za- kończyć prace projektowe, uruchomić produkcję, zainwestować w marketing i rzecz najważniejsza – pozyskać klien- tów. Kontakty biznesowe inwestora też mogą być wykorzystywane w działalno- ści sprzedażowej. Zarządzanie Inwestorzy bardzo chętnie przejmu- ją na siebie sprawy urzędowe, obsługę fi- nansową, księgową i prawną. Może to być połączone z wejściem przedstawiciela in- westora do zarządu firmy. Nie chodzi tu tylko o odciążenie start-upu od czynno- Założyciele innowacyjnych firm często nie zdają sobie sprawy z konieczności testowania strategii. Ichwłasne umysły zastawiają na nich bardzo sprytne pułapki. Najczęstsze błędy to: nadmierna pewność siebie, złudzenie kontroli nad rzeczywistością, wyciąganie wniosków na podstawie niewystarczających danych, czy pułapka zaangażowania. Wdodatku często nie mają, lub nawet nie chcą mieć pojęcia o prowadzeniu biznesu.